Técnicas de mediación para gestionar las emociones
Los cambios de mentalidad en la mediación son los cambios críticos y graduales de pensamiento que deben producirse para que las personas envueltas en un conflicto pasen de las posiciones atrincheradas y diametralmente opuestas del principio de la mediación al objetivo de la resolución al final.
Estos cambios se producen en las perspectivas de las partes sobre las personas implicadas, sobre la ley aplicada, sobre los “hechos” interpretados, sobre los riesgos evaluados y sobre las propias posibilidades que se presentan a través de la resolución de problemas y de las negociaciones de conciliación.
Este artículo aborda la forma en que los mediadores (y también los abogados) desarrollarán y dominarán los conjuntos de habilidades técnicas fundamentales para llevar a cabo un proceso de mediación eficaz y obtener resultados satisfactorios.
Benjamín Franklin opinó: “Si no planificas, estás planeando fracasar”. En este sentido, la preparación sustantiva de la mediación es imprescindible. De hecho, es un imperativo del proceso. Es la condición sine qua non necesaria para “preparar el escenario” de una mediación eficaz.
En “Preparación con propósito” se examinan los conjuntos de habilidades más críticos que los mediadores y los abogados deben adquirir y entregar con maestría si quieren influir en un proceso eficaz y en resultados satisfactorios y mutuamente aceptables para todos los participantes.
Técnicas de mediación para la resolución de conflictos
La cultura empresarial estadounidense desaconseja la comunicación emocional y da mucho valor a la comunicación racional. Sin embargo, la gran mayoría de los casos llevados a mediación tienen un importante componente emocional.
Pasar por alto, ignorar o minimizar el componente emocional en la mediación puede llevar ciertamente a un impasse. Al enmarcar el problema sólo como una disputa sustantiva, los mediadores pueden limitar las opciones de resolución. Por otro lado, la exploración de los posibles factores emocionales puede proporcionar pistas reales para evitar o superar el impasse. Jean Paul Lederach, profesor del Instituto Joan Kroc de Estudios sobre Conflictos de la Universidad de Notre Dame, compara las cuestiones que se presentan en un conflicto con una ventana; importante, sin duda, pero una vez colocada, “rara vez miramos la ventana. Miramos a través del cristal, centrándonos en lo que hay más allá”. (Lederach, Jean Paul, The Little Book of Conflict Transformation, Good Books, Inc., 2003 p. 49).
Consideremos el caso del director general que, tras dos años de lo que calificó como un rendimiento decepcionante, despidió a su vicepresidente de marketing de 54 años. El vicepresidente presentó una queja ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, alegando discriminación por edad. Aunque posteriormente se había trasladado a una ciudad lejana, voló para asistir a la mediación. Los dos caballeros no se habían visto en varios meses. Cada uno de ellos se mostró muy cauto con el otro. No había abogados presentes, una anomalía en este tipo de casos. El antiguo vicepresidente habló con elocuencia de lo que había hecho por la empresa. Detalló varios proyectos de reorganización que, según dijo, había completado con éxito. Habló de su gestión del personal. Recordó al director general una gran cuenta de la que había sido responsable de atraer a la empresa. Dijo que no creía que el despido estuviera justificado y que había llegado a la conclusión de que sólo podía estar relacionado con la edad. Quería recuperar su antiguo puesto. El director general insistió en que el despido no tenía nada que ver con la edad. Recordó al ex vicepresidente que habían perdido un gran negocio porque había sido mal gestionado por él, que varios proyectos se habían retrasado y que algunos empleados habían dimitido o solicitado traslados por la desorganización de la gestión. Repitió que el cese no tenía nada que ver con la edad y señaló que muchos ejecutivos de alto nivel de la empresa tenían una edad comparable. Dijo que lo sentía mucho. No estaba dispuesto a poner en riesgo la empresa volviendo a contratar al antiguo vicepresidente.
Técnicas de mediación en el trabajo
Si hay algo en lo que los mediadores pueden confiar es en que las partes se emocionan durante el conflicto. Una de las habilidades más importantes de un mediador es la capacidad de establecer un proceso para gestionar las inevitables emociones que expresan las partes, incluyendo la ira, la frustración y el miedo. Gestionar las emociones de las partes no significa minimizarlas o descartarlas como problemas que hay que superar: es valioso aceptarlas como parte del proceso y del resultado, trabajando para aprovechar el poder constructivo de las emociones para ayudar a las partes a llegar a un cierre.
Con la ayuda de algunas técnicas de mediación, se pueden facilitar estas situaciones y aprovechar las emociones fuertes de manera que puedan beneficiar a todas las partes implicadas. A continuación se presentan algunas técnicas de mediación para gestionar las emociones durante la mediación:
Los mediadores son responsables de crear un entorno en el que las partes se sientan seguras y cómodas. Empezamos por ser sensibles a decisiones como la disposición de los asientos (¿invitamos a las partes a sentarse frente a frente, cara a cara o lado a lado?) También cultivamos este ambiente a un nivel más profundo expresando explícitamente nuestro compromiso de mantener la confidencialidad de lo que se discute en la mediación y de mantener nuestra neutralidad. También fomentamos la autonomía en la mediación invitando a las partes a hablar si les preocupa que no estemos cumpliendo nuestro compromiso de ser neutrales.
Las emociones en la resolución de conflictos
Los siguientes son consejos de negociación extraídos de un estudio de casos de resolución y gestión de conflictos: Para evitar actuar de forma irracional o que pueda perjudicarle, los autores de Beyond Reason: Using Emotions As You Negotiate Roger Fisher y Daniel Shapiro le aconsejan que tome su temperatura emocional durante una negociación. En concreto, trate de medir si sus emociones son manejables, si empiezan a calentarse o si amenazan con desbordarse.
Dése un “respiro”: una pausa que le permita dar un paseo para calmarse, llamar a un amigo o colega para que le refuerce o recordar su BATNA (mejor alternativa a un acuerdo negociado).
